■ چگونه به اقتضای شرایط، سبک تصمیم‌گیری و حل مسأله‌ی خود را تغییر دهیم؟اگر به مسیر حرفهای خود نگاه کنید، میبینید که از یک جایی به بعد از چارچوبی مشخص برای تصمیم‌گیری استفاده کرده‌اید. که ممکن است ناخودآگاه باشد یا آگاهانه. می‌توانید اسمش را بگذارید عادت یا الگو. خوشتان بیاید یا نه، شما اندک‌اندک سبک تصمیم‌گیری خودتان را پیدا کرده‌اید که آن را آزمودهاید و برایتان نتیجه‌بخش بوده. اما آیا روش شما بهترین روش است؟ معمولاً سبک تصمیم‌گیری و حل مساله‌ی شما، همان روشی است که به آن خو کرده‌اید و با آن راحت هستید. با این همه، ممکن است روش شما در برخی شرایط، کارساز نباشد. حتی بهترین رهبران سازمانی، گاهی نیاز دارند رویه خود را تغییر دهند؛ به‌خصوص اگر روش همیشگی‌شان، در شرایط جدید جواب ندهد. «شریل استراوس آینهورن» رفتارها و روان‌شناسی پشت تصمیم‌گیری را مطالعه می‌کند. او پنج الگوی تصمیم‌گیری را شناسایی کرده و می‌‌‌گوید اگر همین حالا با چالشی مواجهید، راز موفقیت این است که ابتدا سبک خود را بشناسید و بدانید که چه زمانی باید رویکردتان را تغییر دهید. او بنیان‌گذار شرکت «دسیسیو» است که در امور تصمیم‌گیری به رهبران سازمانی مشاوره می‌دهد. او همچنین نویسنده کتابی به اسم «حلال مشکلات» است. شریل اخیرا مهمان «کرت نیکیش» از پادکست نشریه کسب و کار هاروارد بوده و به بررسی این مساله پرداخته. چکیدهای از این گفتوگو را با هم میخوانیم.
با کلیک بر روی تصویر، مطلبی دیگر مرتبط با موضوع، در دسترس شما خواهد بود.با کلیک بر روی تصویر، مطلبی دیگر مرتبط با موضوع، در دسترس شما خواهد بود.
■ کرت: شریل، ممنون که دعوت ما را پذیرفتی. ابتدا می‌‌‌خواهم از تو بپرسم که چرا ما عادت داریم بر اساس الگو یا رفتار خاصی تصمیم بگیریم؟ این از کجا می‌‌‌آید؟
ـ شریل: خب، دو دلیل دارد. اول، ما معمولا به چیزهایی گرایش داریم که با آنها راحت‌‌‌تریم. مثلا افراد راست‌‌‌دست، بسیاری از کارها را با دست راستشان انجام می‌دهند چون این‌طوری راحت‌‌‌ترند. و برعکس. در مورد تصمیم‌گیری هم همین است.
دوم، شکلی که ما خود را ارائه می‌‌‌دهیم، یعنی همان عادات و الگوهایی که با آنها راحت هستیم، منعکس‌‌‌کننده ارزش‌‌‌های ما هستند و همان ارزش‌‌‌ها زیربنای تصمیمات ما هستند.
■ رهبران سازمانی باتجربه، یک‌سری الگوهای رفتاری دارند که برایشان جواب داده و به همین دلیل، به آنها گرایش دارند. از سوی دیگر، آنها به اقتضای شغلشان بیشتر در موقعیت‌‌‌های جدید قرار میگیرند. و خب، چون الگوهای رفتاری‌شان، همیشه جواب داده، احتمالا در موقعیت‌‌‌های جدید، باز هم سراغ همان الگوها می‌‌‌روند. برای رهبران سازمانی سخت‌‌‌تر است که روش‌های جدید را امتحان کنند چون با خودشان می‌‌‌گویند «شیوه من موفقیت‌‌‌آمیز بوده که من را به این جایگاه رسانده». پس نمی‌توانند روش دیگری را متصور شوند. اما گاهی روش‌های قدیمی جواب نمی‌‌‌دهند. قبل از پرداختن به این موضوع، بیا درباره انواع «حل‌‌‌کنندگان مشکل» صحبت کنیم که تو در جریان تحقیقاتت آنها را شناسایی کردی. ماجراجو، کارآگاه، شنونده، متفکر و تصویرساز. می‌توانی خیلی اجمالی درباره هر یک توضیح دهی و ویژگی‌‌‌های اصلی‌شان را برایمان بگویی؟
ـ ماجراجو کسی است که آسان تصمیم می‌گیرد. او به ندای درون یا همان غریزه‌‌‌اش گوش می‌کند و به همین دلیل ممکن است شواهد و اطلاعات دریافتی از دیگران را نادیده بگیرد، مخصوصا اگر با واکنش غریزی‌‌‌اش در تضاد باشند.
کارآگاه دوست دارد داده‌‌‌ها را دنبال کند. مشکل اینجاست که این افراد، بیش از حد به حقایق بها می‌دهند و ارزش آدم‌‌‌ها را دست کم میگیرند. شنونده‌‌‌ها، مشارکتی‌‌‌ترین نوع تصمیم‌گیرنده‌‌‌ها هستند. آنها معمولا از دیگران اطلاعات و نظر می‌‌‌خواهند. اما گاهی نمی‌توانند به ندای درون خود دسترسی پیدا کنند. متفکرها بیشتر متکی به عقل هستند. آنها دوست دارند چراها را درک کنند. و راز موفقیتشان، بررسی مسیرها و نتایج متعدد است. آنها به دلیل تمرکز بیش از حد روی گزینه‌‌‌ها و مقایسه آنها با هم، گاهی نمی‌توانند به موقع تصمیم بگیرند و ممکن است از تصویر بزرگ‌تر غافل شوند. و آخرین گروه، تصویرسازان هستند که افتخارشان، دیدن مسیرهایی است که دیگران نمی‌‌‌بینند.
این افراد ممکن است دچار یک نوع سوگیری به سمت گزینه‌‌‌های کمیاب شوند و از چیزهای معمولی اجتناب کنند در حالی که گاهی راه‌حل معمولی، موثرترین راه‌حل است. همان‌طور که می‌‌‌بینی، هر یک از این رویکردها دارای یک‌سری ساختار ارزشی متفاوت است. پس هر کدام برای رفع مشکلات از معیارهای متفاوتی استفاده می‌کنند.
■ فرض کن من مدیرم و می‌‌‌خواهم تصمیم بگیرم که برای یک جلسه متشکل از تیم‌‌‌های مختلف، چه غذایی سرو شود. هر کدام از این گروه‌‌‌ها چطور تصمیم میگیرند؟
ـ ماجراجو به منوی غذاهایی که می‌تواند سرو کند نگاه می‌کند و بلافاصله یکی را انتخاب می‌کند و می‌‌‌گوید: «این به نظر خوب است.» او بلافاصله بر اساس یک غریزه طبیعی، انتخاب می‌کند و به انتخابش مطمئن است.کارآگاه به مواد تشکیل‌‌‌دهنده نگاه می‌کند و به این فکر می‌کند که کدام گزینه با ذائقه همه جور است. روی همین موضوع تمرکز می‌کند و بر اساس حقایق، تصمیم می‌گیرد.
شنونده دوست دارد نیازهای غذایی افراد مختلف و دمای اتاق را لحاظ کند. ممکن است به این فکر کند که خوردن چه غذایی در آن شرایط راحت‌‌‌تر است.
■ آیا واقعا می‌رود و از همه سوال می‌کند؟
ـ قطعا. ممکن است از کارمندها سوال کند. آیا کسی آلرژی خاصی دارد؟ چون او دوست دارد همه افراد حس کنند در تصمیمش سهیمند. پس به شکل مشارکتی تصمیم می‌گیرد.
متفکر به گزینه‌‌‌های مختلف نگاه می‌کند و هر کدام را با دیگری مقایسه می‌کند. «این غذا سنگین است اما آن یکی، سبک است.» او واقعا زمان می‌‌‌گذارد تا نقاط منفی را کاهش دهد چون متفکرها «زیان‌گریز» هستند. برای آنها شکست نخوردن تصمیم، مهم‌تر است تا بهترین نتیجه ممکن.
تصویرسازان ممکن است به گزینه‌‌‌ها نگاه کنند و بگویند «من این غذا را می‌‌‌پسندم اما با یک سس متفاوت». و از مسوول تهیه غذا می‌‌‌پرسند که آیا امکانش هست چیزی درست کند که در منو نیست.
■ چه زمانی می‌‌‌فهمیم که رویکرد همیشگی‌مان جواب نمی‌‌‌دهد؟
ـ گاهی در موقعیتی قرار می‌‌‌گیری که باید بستر، وضعیت، مرحله زندگی، میزان نقش در تصمیم و دینامیک‌‌‌های تیمی را لحاظ کنی. من اسمش را «موقعیت‌‌‌گرایی» گذاشته‌‌‌ام. مثلا فرض کن تو یک ماجراجو هستی و همیشه به غریزه‌‌‌ات گوش می‌‌‌کنی. حالا وارد یک محیط جدید شده‌‌‌ای که برای پیشروی، ایجاب می‌کند که شنونده باشی.
■ ممکن است تیپ ماجراجو تو را به این شغل رسانده باشد اما لزوما قرار نیست در آن شغل نیز، جواب دهد.
ـ یا شاید در همان ابتدا جواب ندهد. چون وقتی وارد یک محیط جدید می‌‌‌شوی، باید با آدم‌‌‌های جدید آشنا شوی و مسوولیت‌‌‌های جدید را در آن سازمان یاد بگیری. پس اینجا بهتر است مثلا شنونده باشی. گاهی هم بهتر است در شرایط جدید، همان رویه سابق را پیش بگیری، مثل مدیر یک شرکت تکنولوژی فضایی که دارای سبک تصویرسازی بود و با تمرکز بر هدف بزرگ‌تر و کمک به دنیا، تصمیم‌گیری می‌‌‌کرد اما وقتی وارد یک سازمان جدید شد، شک و تردیدهایش باعث شد نقش کارآگاه بگیرد. وارد جزئیات شد و در جزئیات گیر کرد تا جایی که با رهبری سازمان، مشکل پیدا کرد. با هم این مشکل را بررسی کردیم و دیدیم که بهتر است همان رویکرد تصویرساز را ادامه دهد. او به روال سابق برگشت، اختلافات فروکش کردند و مسیر موفقیتش باز شد.
■ پس بسته به شرایط، گاهی باید سبکمان را تغییر دهیم. وقتی متوجه می‌‌‌شویم که در حل مشکل ناتوانیم و ظاهرا از آن سر درنمی‌‌‌آوریم، باید چه کنیم؟ اولین سوالی که باید از خودمان بپرسیم چیست؟
ـ ابتدا مشکل را تعریف کن. چه تجربه ناخوشایندی در محیط کار برایت پیش آمده که نیاز به تصمیم‌گیری دارد؟ سپس موقعیت و عوامل موثر در تیم را ارزیابی کن. دورکاری یا حضوری؟ آیا عضو تیمی هستی یا کارمند مستقلی؟ و چیزهایی از این قبیل.
سپس ببین در کدام مرحله از مسیر شغلی‌‌‌ات هستی. آیا ابتدای مسیری یا در اوجی یا چیزی به بازنشستگی‌ات نمانده؟ سپس نظرات افرادی را که با آنها کار می‌‌‌کنی لحاظ کن. پس از بررسی موقعیت، ببین برای تصمیم‌گیری از چه سبکی استفاده می‌‌‌کنی. سبک همیشگی‌‌‌ات یا سبکی دیگر؟
■ برای اجتناب از نقاط کور یا الگوهای رفتاری‌‌‌ای که معمولا به آنها گرایش داریم چه کارهای دیگری می‌توان کرد؟
ـ باید سبک خودت و نقاط قوت و سوگیری‌‌‌های شناختی خود در تصمیم‌گیری‌‌‌ها را بشناسی. مثلا یک ماجراجو معمولا خوش‌بین است. در واقع، دچار «سوگیری خوش‌بینی» است. می‌‌‌داند اگر تصمیمش اشتباه از آب در بیاید، همیشه تصمیم بعدی در راه است. پس حقایق و جزئیات را نادیده می‌گیرد.
کارآگاه‌‌‌ها معمولا اهل تحقیق هستند و گرایش به تایید دارند. اگر یک کارآگاه باشی، دنبال این هستی که ببینی آیا فلان اطلاعات، مفروضه تو را تایید می‌کند یا نه.
اگر به سبک خود آگاه باشی می‌توانی آن را به چالش بکشی.
■ گفتی که جایگاه ما در مسیر شغلی هم در تصمیمات ما موثرند. مثلا بازنشستگی.
ـ وقتی در اواخر مسیر شغلی هستی، یعنی یک فرد باتجربه‌‌‌ای که معمولا مشکلات را به یک روش خاص حل کرده‌‌‌ای. در این مرحله، تغییر رویکرد سخت‌‌‌تر است. تجربه، دید ما نسبت به راه‌حل را محدود می‌کند.
■ گاهی درگیر تصمیمی می‌‌‌شویم که اصلا در حیطه اختیار یا کنترل ما نیست. میزان نقش ما در تصمیم چه تاثیری در این فرآیند دارد؟
ـ «مالکیت تصمیم»، موضوعی است که از آن غفلت شده. آیا این تصمیم را تو باید بگیری؟ چقدر روی تو یا سازمانت تاثیر دارد؟ چقدر برای تو یا سازمان مهم است؟ «تاثیر و اهمیت» دو چیز متفاوتند. ممکن است یک تصمیم، تاثیر بزرگی داشته باشد اما اهمیتش کم باشد و برعکس. پس ابتدا ببین آیا این تصمیم توست یا نه و سپس ببین دیگران چقدر در آن سهم و حق اظهارنظر دارند. چون کسانی که تحت‌تاثیر تصمیم هستند باید در آن نقش داشته باشند.
■ آیا منظورت از مالکیت تصمیم، این است که سبک خود را به شنونده‌‌‌ها نزدیک کنیم؟ یعنی کسی که دارای سبک شنونده است، در این شرایط موفق‌‌‌تر است؟
ـ به نکته خوبی اشاره کردی. یک شنونده به طور اتوماتیک به نظر دیگران گرایش دارد. یک کارآگاه اما ممکن است نظر دیگران را لحاظ نکند چون به داده‌‌‌ها متکی است. یک ماجراجو دوست دارد سریع تصمیم بگیرد چون به غریزه‌‌‌اش اعتماد دارد. پس هر یک از سبک‌‌‌ها دیدگاه متفاوتی نسبت به مالکیت تصمیم دارند.
■ بله. ممکن است یک شنونده به نظر افراد اشتباهی، گوش کند.
ـ شنونده‌‌‌ها معمولا یک‌سری مشاور مورد اعتماد برای خود دارند. و ممکن است به دلیل علاقه یا وابستگی به آنها، به اطلاعاتی که از آنها میگیرند بیش از حد اعتماد کنند.
برای یک شنونده سخت است که صداهای بیرون از این دایره یا حتی صدای خودش را بشنود.
■ وقتی سبک خود و نارسایی‌‌‌هایش را شناختیم و تغییر رویکرد به اقتضای شرایط جدید را یاد گرفتیم، آیا این به مرور برایمان به یک عادت تبدیل می‌شود؟
ـ وقتی سبک‌‌‌های دیگر را می‌‌‌شناسی، می‌توانی همیشه و در موقعیت‌‌‌های مختلف، آنها را امتحان کنی. اگر یک کارآگاه هستی، می‌توانی به عنوان یک تصویرساز به سوپرمارکت بروی و برای تعطیلات، نقش یک ماجراجو را به خود بگیری.
با امتحان کردن سبک‌‌‌های مختلف به جز سبک همیشگی‌‌‌ات، می‌توانی نقاط ناامن خودت را شناسایی کنی و با آن مقابله کنی. این‌طوری پویاتر خواهی شد. و به مرور زمان، امتحان کردن سبک‌‌‌های دیگر برایت آسان‌‌‌تر خواهد شد.برگرفته از:
donya-e-eqtesad.comمأخذ اصلی: HBR
برگردان به پارسی: مریم مرادخانی
