■ نوآوری در بندبند اجزای کسب‌وکار بخش عمومی

■ تجربه‌ی «هارش ماری‌والا»، رییس هیأت‌مدیره‌ی شرکت «ماریکو»، از زبان خودش

با کلیک بر روی تصویر، مطلبی دیگر مرتبط با موضوع، در دسترس شما خواهد بود.

ماریکو، شرکت هندی کالاهای مصرفی که من تاسیس کردم و هنوز رئیس هیات‌مدیره آن هستم، بر اساس نوآوری محصول خلق شد. وقتی جوان بودم، در«صنایع روغن بمبئی» (Bombay Oil Industrie)، شرکت خانوادگی که پدربزرگ و پدرم در سال ۱۹۴۸ تاسیس کرده بودند و روغن خوراکی، ترکیبات شیمیایی روغنی و عصاره ادویه تولید می‌‌‌کرد، کار می‌‌‌کردم. شرکت ما یک کسب و کار کالاهای اساسی بود که حاشیه سود پرنوسان و رشد کندی داشت. اما من با سفر به سراسر هند برای مشاهده رفتار مصرف‌کننده در مناطق مختلف و صحبت کردن با مصرف‌کنندگان نهایی محصولات، زمان کافی صرف تحلیل محصولات و عملیات می‌‌‌کردم تا یک فرصت پنهان را شناسایی کنم: اگر روغن‌‌‌هایمان را در بسته‌‌‌بندی‌‌‌های برندسازی شده کوچک‌تر بفروشیم، می‌توانیم عملکرد بهتری داشته باشیم. می‌‌‌دانستم کسب و کارهای سنتی هندی چطور اداره می‌‌‌شدند، اما وقتی به آمریکا سفر کردم، دینامیک‌‌‌های بازار متفاوتی را دیدم. وظیفه ما واضح بود: باید یک واحد کوچک محصولات مصرفی درون شرکت مادر راه‌‌‌اندازی می‌‌‌کردیم.

باید بر ایجاد ارزش از طریق پرورش نوآوری، پیدا کردن مسیرهای دیگر رشد، و تسخیر بازارهایی که تاکنون بهره‌‌‌برداری نشده‌‌‌اند تمرکز می‌‌‌کردیم. راه‌‌‌اندازی یک کار جدید و تماشای پیش رفتن آن هیجان‌‌‌انگیز است. همه افرادی که درگیر این واحد جدید‌‌‌التاسیس بودند، این هیجان را حس می‌‌‌کردند، به‌‌‌ویژه خودم. در سال ۱۹۹۰ کسب و کار ما آنقدر بزرگ شده بود تا بتواند به عنوان یک برند شرکتی مستقل به نام «ماریکو» از شرکت مادر جدا شود. طی دهه بعد، به یک برند معروف در میان عموم تبدیل شدیم.

همیشه اصرار داشتم که مطرح کردن ایده‌‌‌های جدید را ادامه دهیم، این ایده‌‌‌ها را آزمایش و تکرار کنیم و بهترین محصولات ممکن را به بازار بیاوریم. این تعهد فقط به محصولات جدید، بسته‌‌‌بندی و بازاریابی محدود نمی‌شود، بلکه زنجیره تامین و مدیریت استعدادها و مدل کسب و کار ما را هم دربرمی‌گیرد. موفقیت فقط به استفاده از نقاط قوتتان بستگی ندارد، بلکه نیازمند ریسک کردن، غلبه بر چالش‌‌‌ها، یادگیری از شکست‌‌‌ها، تکامل چشم‌‌‌انداز و گاهی بازآفرینی خودتان است. این هم برای سازمان‌ها و هم برای افراد صدق می‌کند. این فلسفه به من کمک کرد یک واحد کوچک زیرمجموعه یک شرکت خانوادگی را که فروش سالانه‌‌‌ اولیه‌‌‌اش ۶۱‌هزار دلار بود، به یک شرکت مستقل سهامی عام با مدیریت حرفه‌‌‌ای تبدیل کنم که بیش از ۱۰ برند را تحت مالکیت دارد و ارزش بازار آن به بیش از ۸ میلیارد دلار می‌‌‌رسد. مهم‌تر از آن، معتقدم سازمانی ایجاد کرده‌‌‌ام که بعد از بازنشستگی من، نوآوری همچنان در آن جریان دارد. همچنین از طریق طرح‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های «بنیاد نوآوری ماریکو» که در سال ۲۰۰۳ تاسیس کردم، سعی کرده‌‌‌ام کارآفرینان و صاحبان کسب و کار را در سراسر هند بشناسم، حمایت کنم و الهام‌‌‌بخش آنها باشم.

■ ریشه‌‌‌های خانوادگی

ریشه‌‌‌های کسب و کار خانوادگی ما به دورانی برمی‌‌‌گردد که تجارت اصلی هند، ادویه بود. پدربزرگ و عموی بزرگم، به صورت تخصصی زنجبیل، زردچوبه، مغز نارگیل و فلفل را از ایالت کرالا برای تجار دهلی، کلکته، امریتسار و کراچی می‌‌‌فرستادند. آنها یک مغازه ادویه‌‌‌فروشی و یک کارگاه فرآوری راه‌‌‌اندازی کردند و بعد از آن به «ماری والا» که در زبان گجراتی به معنی «مرد فلفلی» است شهرت پیدا کردند که به نام خانوادگی ما تبدیل شد.

بعد از استقلال هند از استعمار بریتانیا در سال ۱۹۴۷، پدربزرگم صادرات ادویه به اروپا را شروع کرد. پدرم در آن موقع، پدربزرگ را متقاعد کرد که تولید را گسترش دهند و آنها کارشان را با یک آسیاب کوچک برای تبدیل مغز نارگیل به روغن نارگیل شروع کردند. در مرحله بعد، یک کارگاه خردکنی، یک تصفیه‌‌‌خانه برای روغن خوراکی، یک کارگاه ترکیبات شیمیایی روغنی و یک واحد عصاره ادویه راه‌‌‌اندازی کردند که امکان تبدیل مواد خام به محصولات نهایی را فراهم می‌‌‌کرد. پدر و پدربزرگم در نهایت شرکت صنایع روغن بمبئی را تاسیس کردند و به دلیل محصولات باکیفیتشان معروف شدند. در سال ۱۹۶۵ آنها دو برند برجسته داشتند: روغن نارگیل با نام تجاری «پاراچوت» و روغن کاژیره تصفیه‌‌‌شده با نام تجاری «سافولا.» اما بیشتر محصولاتشان هنوز برندسازی نشده بودند و به صورت عمده در تانکر، بشکه و بسته‌های ۱۵کیلویی به فروش می‌‌‌رسیدند.

من با دیدن بزرگ‌ترهایم در این کار بزرگ شدم و انتظار می‌‌‌رفت راه آنها را دنبال کنم. بعد از تحصیل در رشته حسابداری و اقتصاد در کالج سیدنهام، برای تحصیل در مدارس عالی مدیریت هند درخواست دادم که قبول نشدم. از پدرم خواستم اجازه دهد در برنامه‌‌‌های MBA اروپا یا آمریکا شرکت کنم، اما مخالفت کرد و گفت به جای آن سفر کوتاهی به خارج از کشور داشته باشم و سپس برگردم و نقشی در شرکتمان بر عهده بگیرم. ناامید شده بودم، اما وقتی به عقب نگاه می‌‌‌کنم، می‌‌‌بینم راهنمایی او حکمتی پنهانی داشت. در سفرهایم به خارج از کشور، متوجه فروشگا‌‌‌ه‌‌‌هایی شدم که پر از برندهای مصرفی در دسته‌‌‌بندی‌‌‌های مختلف هستند. دکور فروشگاه‌‌‌ها بسیار مرتب، بسته‌‌‌بندی‌‌‌ها چشم‌‌‌نواز و تبلیغات اغواکننده بود. در مقایسه با انتخاب‌‌‌های محدودی که در بازار هند وجود داشت، این یک تجلی‌‌‌گری بود.

وقتی در سال ۱۹۷۱ به شرکت برگشتم، کارمندی بودم که نه مسوولیت واقعی داشت و نه واحد یا نظارتی. با پارتی‌‌‌بازی وارد شرکت شده بودم، اما از آزادی‌‌‌ام خردمندانه استفاده کردم. از کارخانه‌‌‌ها بازدید می‌‌‌کردم، با مدیران همراه می‌‌‌شدم، با پرسنل دفتری در واحدهای مختلف صحبت می‌‌‌کردم، به تلفن‌‌‌های بخش فروش گوش می‌‌‌دادم و مستقیما با خریداران در مورد کیفیت، قیمت‌گذاری، خدمات، برنامه‌‌‌های ارسال و شکایت‌‌‌های آنها صحبت می‌‌‌کردم. همچنین نقاط ضعف و قوت رقبا را بررسی می‌‌‌کردم، وضعیت مالی شرکت را به طور دقیق مورد موشکافی قرار می‌‌‌دادم و علاوه بر بازارهای کلیدی، به بازارهایی که در آن حضور نداشتیم سر می‌‌‌زدم، توزیع‌‌‌کننده‌‌‌ها را می‌‌‌دیدم و دینامیک‌‌‌های موجود در کشور را تحلیل می‌‌‌کردم.

همچنین در دوره‌‌‌های آموزشی مدیریت شرکت می‌‌‌کردم تا منابع انسانی، حسابداری و امثال اینها را یاد بگیرم، اما تحقیقات میدانی‌‌‌ام بود که بیشترین آموزش را به من داد و در نهایت جسارت پیدا کردم تا پیشنهاد تغییراتی را در صنایع روغن بمبئی بدهم. این تغییرات شامل اتوماسیون کارخانه،مدرن‌‌‌سازی سیستم‌های مالی و فروش، فرآیندهای جدید منابع انسانی و در نهایت تغییر مدل کسب و کار می‌‌‌شد که هم شرکت و هم سرنوشت شغلی من را در یک مسیر کاملا متفاوت قرار داد.

■ ساخت برندهای مصرفی

دو برند موجود ما، پاراچوت و سافولا، مورد توجه فراوان بودند. خرده‌‌‌فروش‌هایی که محصولاتمان را به صورت عمده و در قوطی‌‌‌های ۱۵کیلویی به آنها می‌‌‌فروختیم، مقادیر کمتر روغن را با قیمت بهتر به مشتریانی عرضه می‌‌‌کردند که بطری‌‌‌های خالی خودشان را می‌‌‌آوردند تا پر کنند. ما می‌توانستیم این بازار فرعی را از آن خودمان کنیم و با فروش روغن‌‌‌ در اندازه‌‌‌هایی که برای مشتری مناسب‌‌‌تر باشد، سهم بازارمان را بیشتر کنیم. ابتدا بسته‌‌‌بندی‌‌‌های ۲ و ۱ کیلوگرمی و بعد قوطی‌‌‌های ۵۰۰، ۲۰۰ و ۱۰۰میلی‌‌‌لیتری وارد بازار کردیم. یک مدیر فروش از شرکت «هندوستان لیور»

(شرکت تابعه یونیلیور) استخدام کردیم و نمایندگان فروش را به سراسر کشور فرستادیم تا محصولات در اندازه‌‌‌های جدید را به توزیع‌‌‌کننده‌‌‌ها و صاحبان فروشگاه‌‌‌ها تبلیغ کنند. تبلیغات را گسترده‌‌‌تر کردیم و با خلاقیت بیشتر، اولین کمپین تبلیغاتی را برای پاراچوت راه‌‌‌اندازی کردیم و اساس تبلیغات سافولا را هم بر ویژگی روغن کاژیره در کاهش کلسترول قرار دادیم. قبل از این، هیچ‌‌‌یک از برندهای روغن خوراکی در هند، بر مساله سلامت تمرکز نکرده بودند. ما اطلاعاتی در مورد سلامت قلب جمع‌‌‌آوری کردیم، پزشکان مرتبط را لیست کردیم، کنفرانس‌‌‌های پزشکی سازماندهی کردیم، و کتاب‌‌‌های دستور آشپزی سالم تولید کردیم تا همزمان با تبلیغ محصولات خودمان، سلامتی مصرف‌کنندگان هندی را هم ارتقا دهیم. بسته‌‌‌بندی‌‌‌های کوچک‌تر جدید ما با استقبال مصرف‌کنندگان زیادی مواجه شد، اما فکر کردم حتی متمایزسازی قوی‌‌‌تر می‌تواند سهم بازار ما را به میزان قابل‌توجهی افزایش دهد.

این فکر به نوآوری بعدی در بسته‌‌‌بندی‌‌‌های ما منجر شد. ظرف‌‌‌های حلبی ما جذاب نبودند و استفاده از آنها آسان نبود: باید حلب را پاره می‌‌‌کردید تا بتوانید روغن را دربیاورید. متوجه شدم ظرف‌‌‌های پلاستیکی دردار هم از نظر زیبایی‌‌‌شناسی بهترند و هم ریختن‌‌‌ روغن با آنها آسان‌‌‌تر است. همچنین هزینه کمتری دارند و به ما امکان می‌‌‌دادند قیمت‌ها را پایین بیاوریم و همزمان سود بیشتری به دست آوریم تا دوباره روی برندمان سرمایه‌گذاری کنیم. با اینکه تحقیقات در مورد مصرف‌کننده، تایید می‌‌‌کرد که آنها ظرف‌‌‌های پلاستیکی را به حلبی ترجیح می‌دهند، اما توزیع‌‌‌کنند‌‌‌ها و صاحبان فروشگاه‌‌‌ها با این موضوع مخالف بودند، چون چند سال پیش، یک تولیدکننده دیگر روغن نارگیل، بطری‌‌‌های چهارگوش پلاستیکی را امتحان کرده بود که منجر به نشت روغن از آن شد و موش‌‌‌های انبار را جذب کرده بود. راه‌حل ما چه بود؟ ظرف‌‌‌های مدوری که نه لبه‌‌‌ای برای امکان نشت داشته باشند و نه موش‌‌‌ها بتوانند آنها را بجوند. حتی طراحی جدید را با گذاشتن بطری‌‌‌های پر روغن داخل قفس چند جونده به مدت دو روز، تست کردیم و آنها را با دوربین رصد کردیم. هیچ اتفاقی نیفتاد! تیم فروش ما عکس‌‌‌هایی که گرفته بودیم را به اشتراک گذاشت و به خرده‌‌‌فروش‌ها تضمین داد هر‌گونه نشتی یا خسارتی را جبران می‌کند و در مورد پتانسیل قیمت‌های پایین‌‌‌تر به آنها توضیح داد. خیلی زود بطری‌‌‌های پلاستیکی ما مورد استقبال واقع شد.

■ مرزهای نوین

برای جهش از کالاهای مصرفی بسته‌‌‌بندی شده که شروع کارمان در دهه‌‌‌های ۸۰ و ۹۰ بود و تبدیل شدن به یک بازیگر صنعتی بزرگ در دهه ۲۰۰۰ و بعد از آن، به نوآوری بیشتری نیاز داشتیم. در همکاری با رام چاران، از چهره‌‌‌های برجسته مدیریت، تصمیم گرفتیم ۲۰‌درصد سود سالانه خود را به یک سرمایه‌گذاری استراتژیک برای توسعه موتورهای رشد جدید اختصاص دهیم. این‌‌‌طوری می‌توانستیم کانال ارتباطی محصولات، برندها و سرمایه‌گذاری‌‌‌های جدید را پر و پیمان نگه داریم. یکی از موفقیت‌‌‌های ما در آن دوران، گسترش خط تولید روغن مو بود که ترکیبات متنوعی داشت و در اندازه‌‌‌های مختلف موجود بود. در سال ۲۰۱۹ ماریکو ۲۵‌درصد سهم این دسته‌‌‌بندی محصولی به سرعت در حال رشد را در اختیار داشت و خیلی زود از برندهایمان برای توسعه در دیگر محصولات آرایشی مثل ژل، کرم و سرم مو استفاده کردیم.

یک پیروزی نسبتا جدید دیگر، از نوآوری در مدل کسب و کارمان به دست آمد: فروش خدمات در کنار فروش محصول. کلینیک‌‌‌های زیبایی به‌‌‌سرعت در حال محبوب شدن در آمریکا و بریتانیا بودند و ما فکر کردیم مصرف‌کنندگان هندی هم به زودی متقاضی آن می‌‌‌شوند. اما نمی‌‌‌خواستیم وارد کسب و کاری شویم که به آسانی قابل کپی شدن و کالایی شدن بود. بنابراین، تحقیق و نمونه‌‌‌سازی یک کلینیک لوکس با تکنولوژی پیشرفته را که مجموعه‌‌‌ای از خدمات درمانی مراقبت از پوست را ارائه می‌‌‌داد، شروع کردیم. تجهیزات خریدیم، پرسنل استخدام کردیم و یک نسخه آزمایشی در دفاتر مرکزی مومبای راه‌‌‌اندازی کردیم و از داوطلبان خواستیم خدمات ما را امتحان کنند. بنابراین، زیرمجموعه جدید ماریکو به نام کلینیک «کایا» متولد شد و وارد کسب و کار زیبایی شدیم. ظرف یک سال، سه کلینیک دیگر در مومبای و سه کلینیک در دهلی تاسیس کردیم و خیلی زود به شهرهای دیگر هند و سپس خاورمیانه رسیدیم. در یک تحول جالب، کایا به پلت‌فرمی برای معرفی طیفی از محصولات مراقبت پوستی تبدیل شد که از طریق کلینیک‌‌‌ها و کانال‌‌‌های دیگر به خرده‌‌‌فروشی این محصولات می‌‌‌پرداخت. حالا ۹۵ کیلینیک در ۳۱ شهر هند و کشورهای خاورمیانه داریم و تعداد محصولات مراقبت پوستی کایا به ۶۲ رسیده که درآمد سالانه ۲/ ۴ میلیارد روپیه‌‌‌ای (معادل ۳/ ۵۱ میلیون دلار) برای ما دارد.

در نهایت، با هدف قرار دادن هندی‌‌‌های ساکن کشورهای خاورمیانه و مصرف‌کنندگان همفکر در بنگلادش، به شکلی خلاقانه کسب و کارمان را به مناطق جغرافیایی جدید توسعه دادیم و برندهایی در دیگر بازارهای نوظهور آسیایی و آفریقایی را خریدیم. درآمد بین‌المللی ما در حال حاضر تقریبا یک‌چهارم کل درآمد ماریکو را تشکیل می‌دهد.

■ مسیر پیش رو

در سال ۲۰۱۴ مدیریت اجرایی ماریکو را به «ساگاتا گوپتا» که جانشین قابلی است (و عضوی از خانواده ما هم نیست) سپردم. از آن زمان، او اجرای نوآوری در شرکت را ادامه داده، در حالی که من همچنان به عنوان رئیس هیات‌مدیره در کنارش هستم و راهنمایی‌‌‌اش می‌‌‌کنم. امروز بیشتر وقتم را صرف گسترش منش و ویژگی‌‌‌هایمان از طریق بنیاد نوآوری ماریکو در دنیای کسب و کار هند می‌‌‌کنم. اقداماتی شامل پیاده‌سازی برنامه‌‌‌های تحقیقاتی و نوآورانه؛ رویدادی که هر ۶ ماه برگزار می‌شود تا افراد نوآور برجسته را شناسایی کنیم؛ و برنامه توسعه مقیاس که به صورت رایگان از کارآفرینان حمایت می‌کند تا از طریق شبکه‌‌‌های رهبران صنعتی به آنها آموزش دهد. در ۱۸ سال گذشته، اکتشاف، پرورش و کمک به توسعه نوآوری‌‌‌های متحول‌‌‌کننده که ارزش اقتصادی و اجتماعی را در هند توسعه می‌دهند، جزو ماموریت‌‌‌های بنیاد نوآوری ماریکو بوده است و ما بیش از ۱۰۰ پروژه را در بخش‌‌‌های مختلف پیاده کرده‌‌‌ایم.

وقتی جوانان از من می‌‌‌پرسند در پنج دهه‌‌‌ای که ماریکو را ساختم و هدایت کردم چه چیزی بیشتر از همه یاد گرفته‌‌‌ام، اولین پاسخم «تمرکز کردن» است. شما باید نقاط قوت فردی و سازمانی خود را بشناسید و روی آنها کار کنید تا به عمق و برتری برسید. همزمان، باید از آنچه در اطرافتان اتفاق می‌‌‌افتد آگاه باشید. همیشه نشانه‌‌‌هایی از تغییر ذهنیت‌‌‌ها و فرصت‌‌‌ها وجود دارد. اگر نسبت به آنها هوشیار باشید و ریسک‌‌‌های حساب‌‌‌شده در زمان درست انجام دهید، می‌توانید جرقه رشد را بزنید. و حتی اگر به دستاوردی که می‌‌‌خواهید نرسید، درس‌‌‌های ارزشمندی در این فرآیند یاد می‌‌‌گیرید.

عنصر کلیدی موفقیت رهبری سازمانی این است که بفهمید نقش شما فقط این نیست که تصمیم‌گیری کنید، بلکه باید یک فرهنگ سازمانی ایجاد کنید که امکان جریان آزاد ایده‌‌‌ها و آزمایش کردن را فراهم می‌کند. نوآوری می‌تواند از هر جایی اتفاق بیفتد، اما به شرطی که خوب گوش دهید و افراد را حول یک هدف مشترک گرد هم آورید.

مهم‌تر از همه، باید از نوآوری در هر جنبه‌‌‌ای از سازمان استقبال کنید. همیشه قرار نیست پای یک محصول یا خدمت جدید در میان باشد. گاهی اوقات لازم است فرآیندی که دچار مشکل شده را حل‌‌‌وفصل کنید، روشی زیرکانه‌‌‌‌‌‌تر را برای جمع‌‌‌آوری دیدگاه‌‌‌های مصرف‌کننده به کار ببندید، یا یک تیم قوی‌‌‌تر و متنوع‌‌‌تر تشکیل دهید. وقتی لنزهای نوآوری‌‌‌ را گسترده‌‌‌تر می‌‌‌کنید، شانس موفقیت سازمانتان چند برابر می‌شود. این تنها راه رسیدن به پیشرفت چشمگیر در شغل، شرکت، جامعه یا رشد اقتصادی است.

برگرفته از: «دنیای اقتصاد»
منبع اصلی: HBR
مترجم: مریم رضایی