■ شرکت‌های جهانی پیشگام، از ویژگی‌‌‌های ساختاری خود برای بهبود کارکرد بهره میگیرندافزایش هماهنگی و توانمندی سازمان‌ها برای اجرای استراتژی‌‌‌های انتخابی، یکی از چالشهای همیشگی دانش مدیریت بوده است. با این همه، کوشش بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های بخش دولتی برای بهره‌‍گیری از اصول اکوسیستم‌ها در طراحی ساختارشان، این چالش را دشوارتر از همیشه کرده است. اکوسیستم‌ها، مجموعه‌‌‌ای از شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف هستند که حول یک بستر یا منطقه جغرافیایی خاص شکل گرفتهاند و ممکن است گاهی کسب‌و‌کارشان نیز به ظاهر ارتباطی با یکدیگر نداشته باشد. طراحی اکوسیستمی امکان استفاده از منابع بیرونی را به شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌دهد ولی برای بهبود عملکرد و نوآوری ناشی از این منابع افزایش‌یافته، نیاز به هماهنگیهای سطح بالایی است.
طراحی اکوسیستمی سه ویژگی مثبت نسبت به طراحی سلسله‌‌‌مراتبی عصر انقلاب صنعتی دارد. اکوسیستم‌ها بازتر، انعطاف‌‌‌پذیرتر و یکپارچه‌‌‌تر هستند. از این رو، سازمان‌های یک اکوسیستم می‌توانند به جای اتکای صرف بر منابع خود، از منابع و ظرفیت‌‌‌های دیگران (شرکا) نیز استفاده کنند تا ارزش‌‌‌افزوده بیشتری به مشتریان بالادست (مانند ارائه محصولات یا خدمات جدید) یا مشتریان پایین‌‌‌دست (از جمله ارائه روش تحویل انعطاف‌‌‌پذیرتر) ارائه دهند. با این حال، پژوهش‌‌‌های منتشر‌شده حاکی از آن هستند که ۷۵درصد اکوسیستم‌ها را باید شکست‌‌‌خورده تلقی کرد. آن دسته از مدیران و رهبران سازمانی که با آنها گفت‌‌‌وگو کردیم، متوجه بودند که تفکر اکوسیستمی منافع قابل‌توجهی برای کسب‌و‌کارهایشان دارد، اما نگرانی‌های بی‌‌‌شماری نیز در مورد پیچیدگی هماهنگی اعضای اکوسیستم داشتند. در نتیجه، به بررسی نمونه‌‌‌هایی از شرکت‌های بین‌المللی و ژاپنی پیشگام با استراتژی اکوسیستمی پرداختیم تا متوجه شویم چگونه از ویژگی‌‌‌های ساختاری خود برای تحقق اهداف و بهبود عملکردشان بهره می‌‌‌گیرند. ما متوجه شدیم که برای استفاده از مزایای اکوسیستم‌ها (از جمله استفاده از هم‌‌‌افزایی و منابع دیگر اعضای اکوسیستم‌ها) نیاز به هماهنگی و همسویی استراتژیک بین شرکت‌هاست. این هماهنگی به معنای همسویی در اهداف تا استراتژی‌‌‌ها و حتی ساختار سازمانی شرکت‌هاست. هرکدام از این مولفه‌‌‌ها، نیازمند تصمیم استراتژیک رهبران اکوسیستم است. آنها باید از بین گزینه‌‌‌های مختلف، گزینه‌‌‌هایی را انتخاب کنند که بهترین تناسب را با شرایط آنها دارند. در نهایت نیز تمام مولفه‌‌‌ها باید به هماهنگی بالایی رسیده باشند.
با کلیک بر روی تصویر، مطلبی دیگر مرتبط با موضوع، در دسترس شما خواهد بود.هدف چیست؟
قبل از هر چیز باید مشخص شود که هدف شما از همکاری‌‌‌های بین اعضای اکوسیستم و استفاده از منابع آنها چیست. شرکت‌هایی که در مطالعات خود بررسی کردیم، اغلب یک یا چند مورد از اهداف استراتژیک زیر را داشتند:
۱. افزایش نوآوری‌‌‌های فنی
۲. بهبود پیشنهادها به مشتریان از نظر طراحی محصول/خدمات و تحویل آن
۳. تقویت کانال‌‌‌های ارتباط با بازار. این مورد به طور گسترده‌‌‌تر به نوآوری‌‌‌های بالادستی و پایین‌‌‌دستی می‌‌‌رسد.
برای مثال به تجربه شرکت چندملیتی و پرآوازه آی‌‌‌بی‌‌‌ام (IBM) توجه کنید. آی‌‌‌بی‌‌‌ام تجربه بالایی در اداره اکوسیستم خود دارد. حال یک کسب و کار کوچک‌تر با سرعت بالای رشد را در اکوسیستم آن تصور کنید. آی‌‌‌بی‌‌‌ام توجه زیادی به اکوسیستم خود دارد، رهبری آن را بر عهده گرفته است، از نظر فناوری و خدمات مشاوره به شرکای خود کمک می‌کند و تمهیداتی برای جلوگیری و حل تنش‌‌‌های احتمالی بین اعضا دارد. اکوسیستم آی‌‌‌بی‌‌‌ام سه هدف کلیدی دارد که مبتنی بر استفاده از منابع و ظرفیت‌‌‌های بیرونی (دیگر اعضای اکوسیستم) است. با قاطعیت می‌توان ادعا کرد که هیچ‌کدام از اعضای این اکوسیستم بدون استفاده از چنین ظرفیت‌‌‌هایی و فقط با تکیه بر پتانسیل‌‌‌های خود نمی‌توانند به اهداف بالای آن برسند. اهداف سه‌‌‌گانه اکوسیستم آنها به این شرح است: شرکا فناوری‌‌‌های آی‌‌‌بی‌‌‌ام را به فروش می‌‌‌رسانند (از طریق کانال‌‌‌های کسب و کار خود)، روی بهبود فناوری‌‌‌های کنونی آی‌‌‌بی‌‌‌ام یا استفاده از آن تمرکز می‌کنند (مشارکت‌‌‌های پروژه‌‌‌ای) و با استفاده از فناوری‌‌‌های موجود اکوسیستم به ارائه خدمات سفارشی برای مشتریان مبادرت می‌کنند. به عبارت دیگر، آی‌‌‌بی‌‌‌ام یک اکوسیستم ایجاد کرده است که تحت هدایت رهبر اکوسیستم به فعالیت مشغول است و همزمان یک استراتژی اکوسیستمی را پیش می‌‌‌برد. آی‌‌‌بی‌‌‌ام مدت‌‌‌ها همکاری‌‌‌هایی با شرکت‌های دیگر به منظور بهبود کانال‌‌‌های کسبوکار خود داشت. آن شرکت‌ها عملا راه‌‌‌های بهتر و بیشتری برای فروش محصولات و خدمات آی‌‌‌بی‌‌‌ام پیدا می‌‌‌کردند. اما با همکاری‌‌‌های استراتژیک کنونی، فروش تنها هدف نیست. بهبود فناوری‌‌‌ها و ارائه خدمات جدید و بهبودیافته نیز به این معادله اضافه شده است. کیت وولی، به عنوان رهبر کل این اکوسیستم که روابط تجاری را هماهنگ می‌کند، می‌‌‌گوید: «به نظر من، اکوسیستم‌های شراکتی یکی از قوی‌‌‌ترین نیروها در حوزه فناوری است. در اینجاست که شرکت‌ها دور هم جمع می‌‌‌شوند تا دشوارترین مسائل کسبوکار را حل کنند.» مثال بانک توسعه ژاپن (Development Bank of Japan) نیز می‌تواند به درک اکوسیستم‌های کسبوکار کمک کند. این بانک به عنوان زیرمجموعه‌‌‌ای از وزارت دارایی ژاپن و پس از جنگ جهانی دوم برای تسهیل بازسازی اقتصادی و اجتماعی این کشور ایجاد شد. آنها شبکه‌‌‌ای بین‌المللی ایجاد کرده‌‌‌اند و دفاتری در لندن، سنگاپور، پکن و نیویورک دارند. بانک توسعه ژاپن از طریق اعطای وام، سرمایه‌گذاری مستقیم، مدیریت دارایی و خدمات مشاوره از توسعه صنایع، زیرساخت‌‌‌ها، فناوری‌‌‌ها و راهکارهای اجتماعی حمایت می‌کند. به عنوان مثال، در دوران پاندمی کرونا که تعداد سفرها به شدت کاهش یافت و گردشگری داخلی این کشور در آستانه فروپاشی قرار گرفت، بانک توسعه ژاپن اقدام به اعطای وام‌‌‌های اضطراری به کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ برای عبور از بحران کرد؛ حتی در مواردی که طرح سودآور خاصی وجود نداشت. در بلندمدت، نقش کلیدی بانک توسعه ژاپن ایجاد و حمایت از اکوسیستم‌های دیگری بین صنایع و فعالان مختلف بازار است که منجر به توسعه اقتصادی شود. به‌عنوان مثال، آنها کانونی برای جمع شدن بازیگران مختلف صنعت هوایی از جمله شرکت‌های هواپیمایی، اتحادیه‌‌‌ها، تولیدکنندگان، فرودگاه‌‌‌ها و سیاستگذاران شده‌‌‌اند تا نه تنها رونق اقتصادی این صنعت را تضمین کنند، بلکه آن را به توسعه پایدار هماهنگ با اهداف توسعه پایدار سازمان ملل هم برسانند. هدف ایجاد و فعالیت اکوسیستم‌ها هر چه که باشد، باید برای اعضای آن روشن شود. آنها باید درک مشترک و اهداف و استراتژی‌‌‌های هماهنگی برای همکاری‌‌‌های پویا و اشتراک داده‌‌‌ها داشته باشند تا بتوانند از طریق ظرفیت‌‌‌های یکدیگر عملکرد و نوآوری‌‌‌های خود را بهبود دهند.
کدام استراتژی اکوسیستمی؟
زمانی که یک سازمان خود را متعهد به یک اصول اکوسیستمی و هدف مشترک اعضای آن می‌‌‌یابد، زمان انتخاب استراتژی اکوسیستمی فرامی‌‌‌رسد. به طور کلی، استراتژی‌‌‌های اکوسیستم‌های کسب و کار، بر اساس میزان پذیرش بازیگران بیرونی یا یکپارچگی عمودی/افقی به چهار دسته مختلف تقسیم می‌شود. هر استراتژی برای هدف یا اهداف خاصی مناسب است و انتخاب نادرست آن می‌تواند به ناکارآمدی بینجامد.
۱- اکوسیستم بسته و یکپارچه عمودی
همان‌طور که از نام این نوع اکوسیستم‌ها مشخص است، تعدادی از سازمان‌های شریک و تخصصی، شبکه‌‌‌ای بسته و انحصاری با نظارت و مدیریت یکی از سازمان‌های غالب ایجاد می‌کنند. سازمان کانونی، نقش مدیریت و هماهنگی اهداف و استانداردهای کار را بر عهده دارد. هدف آنها تضمین کارآیی عملکردی از طریق استانداردهای لازم به روش‌هایی کارآ و پیش‌بینی‌شده است. زنجیره تامین مک‌‌‌دونالد مثال خوبی از این نوع اکوسیستم‌هاست. این اکوسیستم که روزانه به ۷۰ میلیون مشتری در جهان خدمت‌‌‌رسانی می‌کند، به روی شرکای جدید بسته است و به طور عمودی زیر نظر شرکت مک‌‌‌دونالد یکپارچه شده است. همه اعضای این زنجیره تامین طبق استانداردها و مدل‌‌‌های مشخص فعالیت می‌کنند تا محصولات نهایی مطابق استاندارد و انتظارات باشد. اعتمادسازی و روابط بلندمدت در این اکوسیستم اهمیت زیادی دارند. برخی از اعضای کلیدی اکوسیستم مک‌‌‌دونالد، دهه‌‌‌هاست که با یکدیگر همکاری دارند.
۲-اکوسیستم بسته و یکپارچه افقی
این اکوسیستم هم عضویتی انحصاری دارد ولی ارتباطات افقی بین شرکت کانونی با اعضای شبکه یا ارتباط مستقیم اعضای شبکه با یکدیگر تشویق می‌شود. در اینجا، سازمان کانونی چندان نقش نظارتی و یکپارچه‌‌‌سازی ندارد و ماهیت همکاری‌‌‌ها نیز فقط مالی و مبادلاتی نیستند. همکاری‌‌‌ها و ارتباطات اعضا به منظور افزایش نوآوری‌‌‌های بالادستی و پایین‌‌‌دستی صورت می‌گیرد. یکی از نمونه‌‌‌های اولیه از این نوع استراتژی اکوسیستمی، شرکت محصولات مصرفی نستله (Nestle) است. اعضای این اکوسیستم بسته، اغلب واحدهای پژوهشی و تولیدی محصولات مصرفی هستند. آنها در بازارهای مختلف و کشورهای گوناگون جهان مانند «آنتن‌‌‌هایی» برای شناسایی و جمع‌‌‌آوری دانش بازار و افزایش خلاقیت استفاده می‌‌‌شوند. واحد تحقیقات و توسعه مرکزی نستله، بیشترین روابط را در این شبکه دارد، ایده‌‌‌ها و اطلاعات جمع‌‌‌آوری‌‌‌شده محلی را برای نوآوری در محصولات خود استفاده می‌کنند و سپس محصولات جدید را برای فروش و بازاریابی به اعضای اکوسیستم می‌‌‌سپارد.
۳- اکوسیستم باز و یکپارچه عمودی
اکوسیستم‌های باز، نسبت به نمونه‌‌‌های بسته‌‌‌تر آن به جای شباهت به زنجیره‌‌‌های تامین به بازار شباهت دارند. سازمان‌های کانونی در این اکوسیستم‌ها اغلب مانند یک بستر فعالیت هستند و نقش نظارتی پررنگی بر کل اکوسیستم دارند. به دلیل باز بودن آن، عضویت آزادتر و مقیاس‌‌‌پذیر است و گاه هزاران بازیگر بیرونی به تعامل با سازمان کانونی و مشتریان آن می‌‌‌پردازند (حتی اگر روابط اعضا با یکدیگر چندان پررنگ نباشد). فروشگاه اینترنتی اپلیکیشن‌‌‌های اپل (Apple App Store) نمونه‌‌‌ای از این اکوسیستم‌هاست. هدف آن است که منابع خلاق هزاران توسعه‌‌‌دهنده اپلیکیشن برای کاربران اپل جمع‌‌‌آوری شود و کارآیی و تجربیات آنها را بهبود دهد. اپل و رقیب اصلی‌‌‌اش گوگل، ۹۵درصد از بازار اپلیکیشن‌‌‌های خارج از چین را در اختیار دارند که ارزش آن به حدود ۶.۳ تریلیون دلار می‌‌‌رسد. سایر بسترهای شرکتی از فروشگاه‌‌‌های اینترنتی اوبر گرفته تا آمازون، از فناوری‌‌‌های بستر دیجیتال برای انطباق کارآتر عرضه و تقاضا استفاده می‌کنند.
۴- اکوسیستم باز و یکپارچه افقی
آخرین نوع از استراتژی‌‌‌های اکوسیستمی، علاوه بر باز بودن نسبت به عضویت بازیگران مختلف، یکپارچگی افقی دارند. آنها بیشتر به جوامع شباهت دارند و سازمان کانونی آن، آزادی و توانمندی‌‌‌های اعضا را برای همکاری‌‌‌های بینابین تقویت می‌کند تا نوآوری‌‌‌های گوناگون بالادستی و پایین‌‌‌دستی در حوزه‌‌‌های مختلف فناوری یا صنایع صورت پذیرد. به مثال شرکت هلدینگ آرم (ARM) در حوزه فناوری و تولید تراشه‌‌‌های الکترونیک توجه کنید. تراشه‌‌‌های آنها ۸۰درصد نیاز دستگاه‌‌‌های هوشمند جهان را تامین می‌کند. از گوشی‌‌‌ها و تبلت‌‌‌ها گرفته تا اینترنت اشیا به محصولات این هلدینگ نیازمند است. قدرت این هلدینگ در مهار توانایی‌‌‌ها و ظرفیت‌‌‌های اعضای اکوسیستم از نظر دانش، سرمایه انسانی، تخصص فنی و توانمندی‌‌‌های نوآوری و استفاده از این ظرفیت‌‌‌ها برای طراحی قوی‌‌‌ترین و کارآترین (به عنوان مثال از نظر مصرف برق) تراشه‌‌‌های الکترونیک بازار است. با این حال، خود هلدینگ آرم فقط ۷۵۰۰ نفر پرسنل دارد که بیشتر آنها هم در دفاتر اصلی در کمبریج بریتانیا مستقر هستند؛ جایی که یک زمان توسط دانشگاه کمبریج و به عنوان مجموعه‌‌‌ای از شرکت‌های فناوری دور هم جمع شدند. هلدینگ آرم به‌رغم ظرفیت‌‌‌های انسانی کمرنگ خود، ۲۰هزار شریک بیرونی در اکوسیستم نوآوری جهانی خود دارد که بدون استفاده از ظرفیت‌‌‌ها و منابع آنها قادر به سلطه بر بازار تراشه‌‌‌ها نبود.برگرفته از:
دنیای اقتصادمأخذ اصلی: European Business Review
برگرداننده به پارسی: مهدی نیکویی
